[vc_row][vc_column]
Pour certaines entreprises de production, la num\u00e9risation repr\u00e9sente un grand bond en avant, alors que pour d'autres, l'impact est plut\u00f4t limit\u00e9. A quoi cela est-il d\u00fb et comment \u00e9viter les d\u00e9ceptions apr\u00e8s la num\u00e9risation des processus d'exploitation ?<\/p><\/div>[\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_single_image image=\u00a0\u00bb1513″ img_size=\u00a0\u00bbfull\u00a0\u00bb add_caption=\u00a0\u00bbyes\u00a0\u00bb][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]Il existe d’\u00e9normes diff\u00e9rences entre les entreprises en ce qui concerne l’impact de la num\u00e9risation : Pour certaines, elle peut entra\u00eener des progr\u00e8s consid\u00e9rables, tandis que d’autres ne voient gu\u00e8re de diff\u00e9rence.<\/p>\n
R\u00e9cemment, nous avons assist\u00e9 \u00e0 une pr\u00e9sentation d’une entreprise qui expliquait comment elle avait mis en place un \u00ab\u00a0jumeau num\u00e9rique\u00a0\u00bb de sa production et savait d\u00e9sormais exactement ce qui se passait. Lorsqu’un auditeur leur a demand\u00e9 en quoi cela les avait aid\u00e9s, ils ont admis qu’aucun r\u00e9sultat tangible n’avait encore \u00e9t\u00e9 obtenu. Cela prouve que la num\u00e9risation en soi ne suffit g\u00e9n\u00e9ralement pas. C’est plut\u00f4t la m\u00e9thode de num\u00e9risation qui fait vraiment la diff\u00e9rence.[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n
La num\u00e9risation n’est pas une fin en soi, mais un moyen. Cela semble logique, et pourtant nous l’oublions souvent. La meilleure solution \u00e0 un probl\u00e8me n’est pas toujours la solution la plus sophistiqu\u00e9e que l’on puisse imaginer, mais la solution la plus simple qui r\u00e9sout le probl\u00e8me. Ou comme le disait Einstein : \u00ab\u00a0Tout devrait \u00eatre rendu aussi simple que possible, mais pas plus simple\u00a0\u00bb.<\/em><\/p>\n Les solutions simples ne sont pas seulement moins ch\u00e8res, elles sont aussi g\u00e9n\u00e9ralement plus faciles \u00e0 mettre en \u0153uvre et \u00e0 adapter \u00e0 l’\u00e9volution des besoins. Pour am\u00e9liorer les r\u00e9unions de travail, nous recommandons souvent d’organiser des \u00ab\u00a0r\u00e9unions de d\u00e9marrage\u00a0\u00bb ou des r\u00e9unions d’atelier sur un tableau blanc. Sur le tableau blanc, le statut et les accords peuvent \u00eatre repr\u00e9sent\u00e9s \u00e0 l’aide de moyens simples (par exemple, des aimants de couleur, des post-it). On demande souvent si un \u00e9cran d’ordinateur ne serait pas plus appropri\u00e9 \u00ab\u00a0\u00e0 notre \u00e9poque\u00a0\u00bb. Les \u00e9crans d’ordinateur ne sont toutefois pas la solution la plus simple dans ce cas et constituent g\u00e9n\u00e9ralement un exc\u00e8s. Ils compliquent le processus de la r\u00e9union de travail plut\u00f4t qu’ils ne le simplifient.[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n Un plan de num\u00e9risation ne peut avoir d’impact que si l’on commence par de bons objectifs, qui ne peuvent pas \u00eatre atteints sans num\u00e9risation. De bons objectifs de num\u00e9risation ont \u00e9galement un impact significatif et tangible sur les r\u00e9sultats de l’entreprise. Malheureusement, les plans de num\u00e9risation manquent souvent d’arguments forts et solides et ont tendance \u00e0 recourir \u00e0 des phrases creuses telles que<\/p>\n <\/p>\n Ces deux arguments visent \u00e0 collecter des informations plus efficacement, mais ne disent pas exactement pourquoi cela am\u00e9liorerait r\u00e9ellement les r\u00e9sultats de l’entreprise. De meilleures informations peuvent renforcer \u00ab\u00a0l’illusion de ma\u00eetrise\u00a0\u00bb<\/a> de la direction, mais ne conduisent pas n\u00e9cessairement \u00e0 un impact perceptible et significatif. Assurez-vous donc d’\u00eatre critique et de vous demander pourquoi vous avez besoin de ces informations et comment vous pouvez cr\u00e9er une valeur ajout\u00e9e une fois que vous les avez collect\u00e9es.<\/p>\n Pour clarifier les choses, nous allons aller au fond du premier argument \u00ab\u00a0le plus faible\u00a0\u00bb en tirant quelques fois sur le \u00ab\u00a0pourquoi\u00a0\u00bb en retour :<\/p>\n <\/p>\n Dans cet exemple, le besoin de plus de donn\u00e9es est le r\u00e9sultat d’un autre probl\u00e8me. Il serait donc peut-\u00eatre pr\u00e9f\u00e9rable de r\u00e9duire le temps de passage au bureau plut\u00f4t que d’investir dans la lutte contre les sympt\u00f4mes.<\/p>\n Une objection similaire peut \u00eatre faite \u00e0 l’argument de la \u00ab\u00a0visibilit\u00e9 de l’efficacit\u00e9\u00a0\u00bb. Ce n’est pas parce que l’on peut rendre les pertes visibles que l’on peut effectivement apporter des am\u00e9liorations. Par exemple, de nombreuses entreprises ne savent que trop bien que leurs temps de changement d’\u00e9quipement sont un facteur de perte important, mais seule une minorit\u00e9 prend des mesures appropri\u00e9es. Pourtant, ce n’est g\u00e9n\u00e9ralement pas le manque de donn\u00e9es qui les arr\u00eate. Pour s’am\u00e9liorer, les entreprises ont surtout besoin des trois points suivants :<\/p>\n <\/p>\n (Si vous avez le temps, mais que vous manquez d’id\u00e9es : appelez-nous<\/a> !)<\/p>\n Cela explique pourquoi une enqu\u00eate men\u00e9e par la soci\u00e9t\u00e9 belge Sirris<\/a> aupr\u00e8s des utilisateurs de Manufacturing Execution Systems (MES) a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que certaines entreprises en tiraient une grande valeur ajout\u00e9e, tandis que d’autres ne voyaient absolument aucun progr\u00e8s. Comme l’a fait remarquer avec d\u00e9ception un r\u00e9pondant : \u00ab\u00a0La seule diff\u00e9rence, c’est que nous avons maintenant un consultant informatique suppl\u00e9mentaire pour le MES\u00a0\u00bb.<\/em>[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n Analysez correctement vos probl\u00e8mes, ne vous contentez pas de combattre les sympt\u00f4mes, mais assurez-vous de comprendre comment la num\u00e9risation peut avoir un impact r\u00e9el. Collecter des donn\u00e9es pour avoir plus de donn\u00e9es ne suffit pas. La num\u00e9risation pour r\u00e9soudre un probl\u00e8me de gestion n’aura que peu ou pas d’effets tangibles.<\/p>\n Certains syst\u00e8mes num\u00e9riques ont m\u00eame un c\u00f4t\u00e9 obscur. Ils permettent aux managers de se cacher derri\u00e8re leurs ordinateurs et font d’eux des \u00ab\u00a0gestionnaires Excel\u00a0\u00bb bien \u00e9loign\u00e9s de la r\u00e9alit\u00e9 quotidienne du lieu de travail. Se fier aveugl\u00e9ment aux rapports sans aller voir les faits sur le terrain est un vieux mal. Taiichi Ohno, l’Einstein du monde de la production, avait d\u00e9j\u00e0 lanc\u00e9 une mise en garde \u00e0 ce sujet : \u00ab\u00a0Les donn\u00e9es sont bien s\u00fbr importantes dans la production, mais j’attache la plus grande importance aux faits\u00a0\u00bb.<\/em><\/p>\n Une num\u00e9risation r\u00e9ussie commence effectivement par la formulation d’objectifs clairs qui ont un impact significatif sur le r\u00e9sultat d’exploitation. Un v\u00e9ritable impact positif n’est possible que s’il est perceptible pour vos clients ou s’il am\u00e9liore r\u00e9ellement le travail de vos collaborateurs.<\/strong><\/p>\n Deux exemples de bons objectifs de num\u00e9risation :<\/p>\n <\/p>\n Le plus grand impact de la num\u00e9risation est atteint lorsque les clients remarquent la diff\u00e9rence et vous r\u00e9compensent par davantage de commandes.<\/strong> De cette mani\u00e8re, la num\u00e9risation dans la production peut \u00eatre un v\u00e9ritable moteur pour la croissance de l’entreprise. Les processus op\u00e9rationnels, tant dans le traitement des commandes que dans la production, ne peuvent avoir un impact que sur un nombre limit\u00e9 de gagnants de commandes.<\/p>\n Les commandes sont g\u00e9n\u00e9ralement gagn\u00e9es sur la base du prix et du d\u00e9lai de livraison. La qualit\u00e9 n’entre pas en ligne de compte, car elle est suppos\u00e9e et constitue donc davantage un crit\u00e8re de disqualification en cas de qualit\u00e9 insuffisante<\/strong> qu’un crit\u00e8re de gain. Adapter les prix pour am\u00e9liorer le r\u00e9sultat d’exploitation est plus facile \u00e0 dire qu’\u00e0 faire. En effet, l’impact sur les ventes est incertain et la marge de man\u0153uvre pour ajuster les prix est souvent limit\u00e9e.<\/p>\n Le plus grand levier qui reste est donc le d\u00e9lai de livraison. R\u00e9duire le d\u00e9lai de livraison fait g\u00e9n\u00e9ralement une grande diff\u00e9rence, car les clients le per\u00e7oivent \u00e0 diff\u00e9rents niveaux. Une entreprise avec des d\u00e9lais courts ne livrera pas seulement plus rapidement, mais r\u00e9agira aussi g\u00e9n\u00e9ralement plus vite aux demandes d’offre et mettra en \u0153uvre les demandes de modification. Dans les prochains volets de cette s\u00e9rie d’articles, nous aborderons plus en d\u00e9tail la mani\u00e8re dont la num\u00e9risation peut contribuer \u00e0 r\u00e9duire les d\u00e9lais d’ex\u00e9cution.[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n La r\u00e9duction des d\u00e9lais de traitement et de livraison permet ainsi \u00e0 l’entreprise de se d\u00e9velopper et de r\u00e9duire de nombreux co\u00fbts indirects. Le lean management<\/a> permet d’atteindre cet objectif pour les entreprises qui fabriquent des produits en s\u00e9rie. La strat\u00e9gie QRM<\/a> (Quick Response Management) permet d’atteindre cet objectif, en particulier pour les entreprises qui \u00e9voluent dans un environnement caract\u00e9ris\u00e9 par un mix \u00e9lev\u00e9 et un faible nombre de pi\u00e8ces.[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]Vous voulez en savoir plus sur le lean management et QRM ? Contactez-nous !<\/a>[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]Source : Pascal Pollet, Sirris<\/a> ; r\u00e9vis\u00e9 par : David Moser<\/a>, Wertfabrik SA[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row]<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" [vc_row][vc_column][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_single_image image=\u00a0\u00bb1513″ img_size=\u00a0\u00bbfull\u00a0\u00bb add_caption=\u00a0\u00bbyes\u00a0\u00bb][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]Il existe d’\u00e9normes diff\u00e9rences entre les entreprises en ce qui concerne l’impact de la num\u00e9risation : Pour certaines, elle peut entra\u00eener des progr\u00e8s consid\u00e9rables, tandis que d’autres ne voient gu\u00e8re de diff\u00e9rence. 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\nLes clients appellent souvent et veulent savoir rapidement quand ils peuvent attendre leur commande.<\/li>\n
\nNos livraisons sont r\u00e9guli\u00e8rement en retard et les clients sont irrit\u00e9s lorsqu’ils le peuvent et veulent savoir imm\u00e9diatement ce qui se passe.<\/li>\n
\nLes commandes restent tr\u00e8s longtemps au bureau, ce qui fait que nous commen\u00e7ons la production trop tard.<\/li>\n<\/ol>\n\n
Analysez soigneusement avant d’investir \u00e0 tort !<\/h3>\n
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Lean Management et Quick Response Management pour r\u00e9duire le temps de passage et le d\u00e9lai de livraison<\/h3>\n