Coaching et Lean Management : quels points communs ?

La formation en coaching est basée sur la méthode PNL. PNL désigne la programmation neurolinguistique. Il s’agit d’une méthode développée dans les années 1970 par Richard Bandler, John Grinder et d’autres protagonistes. Je n’entrerai pas le détail de la PNL. Il existe une quantité quasi indénombrable d’ouvrages consacrés à ce sujet.

Pour faire court: la PNL tend à trouver des solutions et n’essaye pas, par exemple, d’expliquer le comportement d’un individu par de longues analyses psychologiques. Il s’agit plutôt de travailler rapidement à l’aide d’objectifs et d’utiliser essentiellement les ressources et capacités existantes afin de parvenir soi-même au changement de comportement visé.

Dans le dernier bloc de la formation, j’ai remarqué que la procédure employée pour le coaching selon la méthode PNL était parfois très similaire mais aussi très différente de celle utilisée pour les améliorations des processus selon la méthode Lean. J’aimerais vous faire part de mes observations.

La définition de l’objectif est l’un des points communs les plus frappants. L’objectif à atteindre est défini à un stade précoce, tant au niveau du coaching que dans l’optimisation des processus. Cet objectif doit répondre à des critères précis (SMART).

Il doit être spécifique et mesurable. Dans le coaching, cela signifie qu’il faut définir clairement dans quelle situation concrète quel comportement est visé (contextualisation spécifique). Il faut répondre à la question de savoir comment le coaché sait quand il a atteint l’objectif (mesurabilité). Il doit pouvoir atteindre l’objectif de ses propres moyens et ne doit pas dépendre des autres. L’objectif doit être pertinent. Dans le coaching, cela veut dire que le coaché est prêt à faire des efforts personnels pour atteindre l’objectif. L’objectif devient alors un objectif et non pas un désir. Pour un désir, je ne suis pas vraiment prêt à faire quelque chose moi-même. Enfin, l’objectif doit pouvoir être atteint dans un délai raisonnable. Nous parlons ici de quelques jours, voire de quelques mois et non pas d’années.

Tous ces critères s’appliquent également aux objectifs que nous définissons durant la phase de lancement d’un projet Lean en vue d’optimiser un processus.

En outre, l’écologie doit toujours faire l’objet d’un contrôle, tant dans le coaching que dans le domaine du Lean. Dans le cadre de l’optimisation des processus, cela signifie que nous vérifions régulièrement que la modification d’un procédé n’entraînera pas des désavantages inadmissibles dans les étapes précédentes ou suivantes. Dans le coaching, on s’assure que le changement de comportement visé ne donne pas lieu, selon le cas, à des désavantages indésirables pour soi-même ou pour l’entourage privé et/ou professionnel.

Le processus de conseil du conseiller en Lean et du coach est essentiellement rythmé par des questions ouvertes qui motivent l’équipe de projet ou le coaché à réfléchir soi-même et à identifier des solutions.

Je relève aussi des points communs au niveau des éléments perturbateurs qui empêchent d’atteindre l’objectif. Ils doivent être supprimés aussi bien dans le coaching que dans l’amélioration des processus afin de parvenir au succès visé.

A la fin d’une séance de coaching, tout comme à la fin d’un atelier lors d’un projet Lean, on prend des engagements. Le coaché s’engage vis-à-vis du coach à faire ou à essayer de faire certaines choses ainsi qu’à lui faire part de ses expériences. Des mesures obligatoires sont définies dans l’atelier (qui a jusqu’à quand pour faire quoi), et elles seront examinées lors du prochain atelier.

Enfin, le coaching et le conseil en Lean pour l’amélioration des processus sont toujours centrés autour de l’individu. Dans le coaching, le coaché veut adopter un autre comportement dans certaines situations. Dans l’optimisation des processus, les individus doivent aussi exécuter les procédés différemment à la fin. Ils doivent abandonner leurs habitudes et s’en approprier de nouvelles, ce qui s’accompagne souvent d’obstacles qu’il faut franchir.

Pour moi, la différence la plus frappante entre la PNL et le Lean Management est la focalisation. Si la PNL est clairement centrée sur la solution, il s’agit dans l’amélioration des processus d’une erreur très répandue qui est sans cesse commise. Dans l’amélioration des processus, nous devons tout d’abord nous focaliser sur le problème. Il s’agit de bien comprendre le problème, de le décrire et, en particulier, d’en analyser la cause afin de le résoudre une bonne fois pour toute et non pas de se contenter de traiter les symptômes en surface.

Ce qui est intéressant, c’est que ceci n’est pas le cas dans la PNL. La cause d’un certain comportement indésirable est analysée mais sur une courte durée, comme c’est le cas, par exemple, dans la psychanalyse. Au contraire, l’objectif est défini dès un stade précoce et des solutions sont élaborées pour savoir comment atteindre cet objectif avec les ressources dont on dispose.

L’autre différence marquante entre le coaching et l’optimisation des processus, c’est que le coaching consiste généralement à travailler avec une seule personne, alors que l’optimisation des processus se déroule toujours en équipe. Tandis que le coach, en posant habilement des questions, aide le coaché à trouver lui-même une solution (le coach ne dévoile jamais la solution), on attend souvent du conseiller en Lean de proposer des solutions. C’est tout à fait acceptable; mais il ne faut pas oublier que les solutions les mieux mises en pratique et les mieux appliquées au quotidien sont celles qui ont été élaborées par l’équipe elle-même.

Le conseiller en Lean ne doit donc pas se contenter de donner la solution, il doit aussi assister l’équipe méthodiquement dans la recherche de celle-ci. Le coaching selon la PNL et le conseil en Lean sont identiques sur ce point.

Voilà ce que j’ai appris jusqu’ici de ma formation en coaching. Je suis impatient de connaître la suite mais aussi de mettre mes acquis en pratique, que ce soit dans le conseil en Lean ou dans le cadre d’un mandat de coaching.