Le Lean : stratégie à part entière ou simple programme de réduction des coûts ?

Je suis « fan » d’Art Byrne. Ce dernier est très connu sur la scène du Lean. Dans les années 90, il a entièrement remanié l’entreprise « The Wiremold Company » dont il était CEO (et qui appartient aujourd’hui à Legrand) et a multiplié sa valeur par 25 en moins de dix ans. L’histoire de l’entreprise est l’une des études de cas présentées dans la bible du Lean « Lean Thinking » de James P. Womack et Daniel T. Jones. Aujourd’hui, Art Byrne est associé chez J.W. Childs Associates. Il est l’auteur de l’ouvrage « The Lean Turnaround » et il publie régulièrement des articles sur « The Lean Post », le blog dédié au Lean.

Qu’est-ce qui définit au juste une stratégie ? En économie, le terme de stratégie désigne habituellement les comportements planifiés (le plus souvent à long terme) des entreprises dans le but d’atteindre leurs objectifs.

Si l’on en croit cette définition, le Lean Management est-il une stratégie ? La réponse est un grand « oui » ! Selon Art Byrne, l’approche Lean constitue l’arme stratégique la plus puissante pour tout type d’entreprise. Le travail stratégique commence toujours par l’étude du marché, puis la recherche de la meilleure approche permettant de surmonter les défis de ce marché afin d’y prospérer. Quels que soient vos difficultés particulières, le but est toujours de créer davantage de valeur que vos concurrents pour vos clients, et ce, sur une période prolongée.

Et c’est précisément le but avec le Lean Management. Nous essayons d’inciter tous nos employés et nos cadres dirigeants à prendre conscience du gaspillage au niveau de tous les processus, à l’éliminer, et ainsi à créer davantage de valeur pour nos clients. C’est le « Daily Business » dans l’entreprise Lean. Lorsqu’on réduit le gaspillage, on réduit les coûts et les délais de livraison. En même temps, on accroît la qualité. Résultat: on obtient un avantage stratégique pertinent par rapport à la concurrence.

Si on réduit le gaspillage et que les délais de livraison passent de plusieurs semaines à quelques jours, alors on est à même de satisfaire les besoins des clients de manière flexible et de réagir en un rien de temps. Tandis que le concurrent se retrouve encore et toujours à court de stock, nous sommes prêts à prendre le relai et récupérer l’affaire sans devoir faire des concessions de prix pour se voir attribuer la commande. Le même principe s’applique lorsqu’on parvient à lancer de nouveaux produits sur le marché plus vite que la concurrence en éliminant le gaspillage lors du processus de développement (Lean Development). Cette longueur d’avance sur les produits ne passe pas inaperçue auprès des clients, et nous gagnerons encore une part de marché.

Art Byrne n’affirme pas que le Lean est la seule stratégie. Nous devons comme auparavant conquérir de nouveaux marchés, lancer de nouveaux produits et améliorer la qualité et le service ou effectuer des acquisitions ciblées. Cependant, il estime que toutes ces activités stratégiques deviendront bien plus aisées si on se concentre sur le Lean en tant que démarche stratégique. On verra même apparaître de nouvelles opportunités qui étaient jusque-là inconcevables sans le Lean.

Hélas, nombreuses sont les entreprises à ne considérer le Lean Management que comme une simple boîte à outil ou un programme de réduction des coûts, et non pas comme un instrument stratégique. Il est facile de comprendre pourquoi. La réduction et l’élimination du gaspillage qui en découlent ainsi que l’intérêt porté à l’apport de valeur réduisent les coûts de manière considérable. Néanmoins, il ne s’agit là que d’un effet secondaire désirable et très avantageux.

Les entreprises A et B achètent la même machine. La seule différence est que l’entreprise A, grâce à l’approche Lean, est en mesure de changer l’équipement de la machine en 5 minutes, là où l’entreprise B a besoin d’une heure. On part du principe que les deux entreprises peuvent consacrer une heure par jour au rééquipement de la machine. Quelle entreprise a les coûts les plus bas ? Quelle entreprise offre les meilleurs services ? Pensez que l’entreprise B ne peut produire que deux produits différents par jour, tandis que l’entreprise A peut fabriquer chaque jour 13 produits différents. Alors, une base de coûts beaucoup plus faible et un meilleur service client sont-ils un avantage stratégique ou une simple affaire de production ? La réponse est évidente. Nous n’avons fait que réduire les temps d’équipement, et pourtant nous avons obtenu un avantage stratégique de poids.