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Richtiges «Management by Walking Around»
Einen Rundgang durch die Produktion oder durch die Entwicklung ist für Führungskräfte nur dann effektiv, wenn diese gewisse Voraussetzungen erfüllen. Am Morgen ein «Geht's gut heute?» reicht hier bei Weitem nicht.
Viele Führungskräfte in den Unternehmen haben mit der zunehmenden Verbreitung von Shopfloor Management begriffen, dass sie aus ihren Büros raus und mehr Zeit vor Ort in der «Gemba» verbringen müssen.
Leider beschränkt sich das dann oft auf einen Rundgang durch den eigenen Verantwortungsbereich am Morgen oder nach der Shopfloor Management Besprechung. Auf diesem Rundgang werden alle Mitarbeiter begrüsst (hoffentlich kennt die Führungskraft dabei die Namen der Mitarbeiter) und der Chef fragt normalerweise: «Geht’s gut heute?» Die Antwort lautet dann meistens: «Ja, danke.» Und der Chef geht weiter.
Dieses Management by Walking Around (MbWA) ist meiner Meinung nach nicht effektiv und damit ziemlich wertlos. Denn was lernt die Führungskraft dabei auf dem Rundgang? Wenig bis nichts. Die Führungskraft befindet sich auf so einem Rundgang viel zu kurz an den Arbeitsplätzen, um wirklich etwas zu sehen. Zudem ist die Fragestellung überhaupt nicht zielführend.
MbWA kann aber auch sehr effektiv betrieben werden. Was ist dazu nötig? Es braucht drei Voraussetzungen:
- Wille, sich wirklich in die Details zu vertiefen und etwas über die Prozesse lernen zu wollen. Das kann durchaus «gefährlich» werden. Vielleicht erkenne ich dann nämlich den grossen Handlungsbedarf, der in meinem Verantwortungsbereich steckt.
- Die richtige Fragetechnik. Einfach mit einer geschlossenen Ja/Nein-Frage nach dem Befinden des Mitarbeiters zu fragen, ist zwar höflich, aber eben nicht effektiv. Viel besser sind offene Fragen (sog. sokratische Fragen), mit denen ich den Mitarbeiter herausfordere. «Was stört Sie an Ihrer Arbeit? Wie zufrieden sind Sie mit Ihrem Arbeitsplatz, mit dem Material, mit den Informationen? Was müssen wir verändern, damit Sie die Arbeit leichter ausführen können?» Mit solchen Fragen bezeuge ich Wertschätzung gegenüber dem Mitarbeiter. Ich rege ihn zum Denken an und profitiere damit nicht nur von seinen Händen, sondern auch von seinem Kopf. Aber Achtung, wir wecken damit auch Erwartungen seitens des Mitarbeiters, dass sich jetzt endlich etwas bewegt!
- Genügend Zeit. Es lohnt sich, einen Ablauf oder einen Arbeitsplatz während längerer Zeit zu beobachten. Denn erst dann sehe ich, wo die Probleme liegen und was verbessert werden kann.
Der Begriff «Management by Walking Around» wurde von Dr. Lloyd S. Nelson geprägt. Dr. Nelson promovierte 1950 in anorganischer Chemie an der University of Connecticut. Er war Experte für statistische Qualitätskontrolle. Er war 30 Jahre bei General Electric, bevor er zur Nashua Corporation wechselte, wo er Direktor für statistische Methoden war. Im Jahr 1984 publizierte er die «Nelson Rules». Die Nelson Rules sind Regeln, die definieren, ob Messgrössen ausser Kontrolle sind oder sich im normalen Rahmen bewegen.
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