Kurz­fristige Aus­lagerung vs. Lean zur Bewälti­gung der EUR-Krise

• Preissenkungen
• Lohnkürzungen
• längeren Arbeitszeiten
• Kurzarbeit
• Preisdruck auf eigene Lieferanten
• Natürlichem Hedging, d.h. in EUR einkaufen
• Produktionsverlagerungen

Eine aktuelle Zusammenfassung der Aktivitäten und Folgen in der Maschinenindustrie von Swissmem ist zu finden unter: MEM-Insustrie: Die Frankenstärke hinterlässt deutliche Spuren

Nicht nur exportorientierte Firmen sind diesmal betroffen, sondern auch Unternehmen, die auf dem Schweizer Binnenmarkt aktiv sind. Der Grund dafür liegt darin, dass grenznahe Unternehmen im Ausland mit ihren Produkten und Dienstleistungen in die Schweiz drängen und damit für weiteren Wettbewerb und Preisdruck sorgen.¹

«Wer nur aus Preisgründen ins Ausland verlagert, hat die Herausforderung nicht angenommen.» (Wendelin Wiedeking als CEO von Porsche zu Beginn der 90er Jahre)

Produktionen in Niedriglohnländer zu verlagern bzw. dort zu erweitern, ist zwar eine Möglichkeit, kostengünstiger zu produzieren, jedoch ist dies nicht wirklich innovativ. Vielmehr sollten sich diese Unternehmen die Frage stellen, ob sie denn ihr Geld an der richtigen Stelle ausgeben.

Meine Erfahrung hat gezeigt, dass wir uns über die gesamte Wertschöpfungskette zu viel mit Verschwendung aufhalten und uns täglich auf den Kopf stellen, um Tätigkeiten durchzuführen, die der Kunde gar nicht bezahlt. Viele Unternehmen suchen immer noch nach kurzfristige Lösungen, wie Material im Euroraum einkaufen, Arbeitszeiterhöhung und eben Verlagerungen in Billiglohnländern. Lean Management wird als ein längerfristiges Tool angesehen, jedoch noch viel zu wenig beachtet.

Schlanke Prozesse als ernstzunehmende Alternative

Die langfristig ausgerichteten Unternehmen setzen auf Lean Management statt auf Verlagerung. Das Rezept «Lean Management gegen die Frankenstärke» bringt folgende Vorteile:

• Lean bekämpft Verschwendung in allen Prozessen und reduziert damit Kosten. Die kontinuierliche Prozessverbesserung (KVP) steht im Zentrum.
• Lean setzt auf kurze Durchlaufzeiten in allen Prozessen und erhöht damit Reaktionsfähigkeit, Schnelligkeit, Flexibilität und Zuverlässigkeit.
• Lean erhöht die Qualität, weil Probleme systematisch und nachhaltig gelöst werden.
• Lean Development reduziert die Time-to-Market und sorgt gleichzeitig dafür, dass die neuen Produkte und/oder Dienstleistungen die Marktbedürfnisse treffen (sog. Quality Function Deployment) und gleichzeitig auch noch lean hergestellt oder geleistet werden können.
• Lean Leadership fördert und fordert die Mitarbeiter und Führungskräfte auf allen Stufen und macht somit Führungsleistung und Problemlösung zu Kernkompetenzen im Unternehmen.
• Lean Management wirkt in administrativen Prozessen genauso effizient wie im produktiven Umfeld.

Als Beispielunternehmen sei hier Hilti erwähnt, siehe auch den Artikel in der NZZ vom 04. Juni 2015². Hilti gewann 2013 den Swiss Lean Award³, die einzige nationale Auszeichnung für Spitzenleistungen auf Basis der Lean-Management-Philosophie.

1: Siehe dazu den Artikel in der NZZ vom 6. Mai 2015.

2: Siehe dazu den Artikel in der NZZ vom 4. Juni 2015.

3: Swiss Lean Award Gewinner 2013 Hilti AG

Mein Fazit

• Heute ist der schlechteste Zustand. Morgen muss ich es besser machen.
• Kontinuierliche Optimierung und Zusammenarbeit auf allen Ebenen ist notwendig, nur dann bleibt man langfristig konkurrenzfähig.
• Lean Management als einziges nachhaltiges Rezept, die aktuellen (und zukünftigen) Währungskrisen zu meistern.